Projecten maken de stad. Na soms jarenlange, onzichtbare voorbereidingen verschijnen keten, schuttingen, bouwverkeer en uitvoerders. Om na gedane zaken weer te verdwijnen. De oorspronkelijke omgeving onherstelbaar verbeterd achter latend met nieuwe wegen, bruggen, metro’s, gebouwen, kades en pleinen.
Het brengt een levendig krachtenspel met zich mee tussen opdrachtgevers, opdrachtnemers, uitvoerders en omwonenden. Met de voortgang van het project als inzet. Zeker als het gaat om grote werken die maanden, soms jaren duren is dat spel gebaat bij een eenduidig beeld van de projectwerkelijkheid. Wanneer is het klaar, hoeveel gaat het nog kosten, komt het beoogde resultaat er wel? Rijkswaterstaat weet uit ervaring dat je voor het beantwoorden van deze vragen van goeden huize moet komen. Zij zijn op het idee gekomen ieder projectteam uit te rusten met een specialistische teamrol: manager projectbeheersing. Een idee dat sindsdien navolging vindt in talloze meer of minder omvangrijke infrastructurele projecten. Wat maakt die rol zo speciaal?
Voor dat ik daar op in ga eerst iets over de toestand van wilde planten, die net als projecten overal in de stad opkomen en weer verdwijnen, en het werk van 2 kunstenaars. Het zijn Arja Hop en Peter Svenson. Ik bewonderde hun werk in fotografiemuseum Huis Marseille aan de Amsterdamse Keizersgracht. Gefascineerd door het spanningsveld tussen mens en natuur heeft het duo een methode ontwikkeld waarmee ze het aanpassingsvermogen van planten zichtbaar kunnen maken. Via een chemisch proces onttrekken ze kleurstof aan een plant om vervolgens van het plantenresidu met behulp van fotografische technieken een kleurenafdruk te maken. Wat blijkt? Residuen van planten van dezelfde familie die groeien onder andere omstandigheden leveren verschillende kleurenbeelden op. Zo maken ze zichtbaar dat planten zich laten beïnvloeden door hun omgeving. In hun project Residue Amsterdam hebben de kunstenaars de kleur van honderden op verschillende stadslocaties groeiende planten in kaart gebracht. Nauwgezet gedocumenteerd naar plantenfamilie en vindplaats.
Dan naar het werk van managers projectbeheersing. Ik ontmoet er vijf van een Amsterdams projectencollectief in een grachtenpand aan het Rokin. Wat doen ze precies? De één noemt het structuur aanbrengen in een project, de ander ziet zichzelf meer als informatieverzamelaar en coördinator. Weer een ander stuurt op planning, geld, risico en scope (dat betreft de vraag welk werk de projectopdracht omvat en wat er buiten valt). De vierde heeft het over bijdragen aan voorspelbaarheid en het verschaffen van betrouwbare projectinformatie. En de vijfde tenslotte legt het accent op rapporteren over de driehoek tijd-geld-kwaliteit. We zijn het erover eens dat de op het eerste gezicht verschillend ogende bewoordingen, persoonlijke interpretaties zijn van één en dezelfde taak, namelijk het in beeld brengen van de actuele projecttoestand ten behoeve van besturing, besluitvorming en verantwoording.
Als hulpmiddel bij het in beeld brengen van de projecttoestand gebruiken ze een statusformulier. Dit vraagt een kleur toe te kennen aan ieder van de projectbeheersingsaspecten bestuur, tijd, geld, scope, organisatie, risicomanagement, communicatie, duurzaamheid en documentatie. Met voor ieder aspect een keuze uit drie mogelijkheden: rood (niet in orde), oranje (extra zorg en aandacht vereist) of groen (geheel volgens plan). Alle grote projecten, kleine projecten, complexe projecten en voorspelbare projecten, kun je samenvatten in een statusformulier. Zo is het idee.
De kunstenaars en de managers projectbeheersing hebben een gelijke bedoeling. Dat is de toestand van een complex en dynamisch stedelijk verschijnsel in beeld brengen. Verder zijn er vooral verschillen. Zo is het onderzoek van de kunstenaars destructief, de plant wordt opgeofferd tijdens het onderzoek, en de uitkomst ligt vast. Daarentegen heeft de uitkomst van het onderzoek van de managers projectbeheersing een beperkte houdbaarheid, een project kan onvoorzien van kleur verschieten, en laat het project als zodanig ongemoeid. Dat moet in leven blijven. In ieder geval tot en met de oplevering.
De crux zit hen in het volgende. Het verband tussen kleurenbeeld en planttoestand wordt volledig bepaald door de kwaliteit van het chemisch en fotografisch procedé, is objectief reproduceerbaar. Een ieder die de procesvoorschriften nauwkeurig volgt komt met hetzelfde plantmateriaal als startpunt uit op dezelfde kleur als resultaat.
Hoe veel complexer is dat voor het verband tussen de kleuren op het statusformulier en de werkelijke projecttoestand. Vooropgesteld dat het de vraag is of je een projectsituatie kunt reduceren tot 10 beheersingsaspecten, zijn niet alle aspecten objectief meetbaar. Dat geldt bijvoorbeeld voor het aspect organisatie. OK, je kunt ‘meten’ of de toegezegde uren van teamleden daadwerkelijk besteed worden. Maar hoe meet je teamsfeer? Of teamfunctioneren? Met een bijkomende kwestie: waar leg je de teamgrens? Kijk je alleen naar het opdrachtgevende team of betrek je ook het functioneren van het team van de aannemer bij je beschouwing? En hoe doe je dat in een project met meerdere aannemers en dus evenzoveel teams? Wat te denken van de invloed van de moederorganisaties van waaruit de teams opereren? En de invloed van het functioneren van opdrachtgevers op het project?
En dan nog iets: hoe onafhankelijk is iemands oordeel over dergelijke beheersingsaspecten? Ziyad Marar stelt in zijn boek ‘OORDELEN’ dat sociale identiteit bij oordeelsvorming een wezenlijke rol speelt. Voor het in kaart brengen van de projecttoestand betekent dit, dat je oordeel mede bepaald wordt door je organisatorische achtergrond. Een medewerker van een aannemer heeft mogelijk een ander oordeel dan een betrokken wijkbewoner, projectteamlid, of opdrachtgever.
Kortom, van een eenduidige, objectieve weergave van de projectwerkelijkheid op een statusformulier kan geen sprake zijn. Organisatie die dit over het hoofd zien kunnen in de verleiding komen het beheersen van projecten te laten verworden tot een bureaucratische routine, die dus per definitie gekleurde (in de dubbele betekenis van het woord) informatie bevat.
Het is verstandiger om het formulier niet als een betrouwbaar meetinstrument te zien, maar hooguit als een onderlegger voor een terugkerend grondig gesprek tussen verantwoordelijken. En verder de nodige aandacht te besteden aan het opleiden van managers projectbeheersing. Bijvoorbeeld door groentjes in het vak te koppelen aan gevorderden. Want het is een rol die je alleen kunt leren in de praktijk. Een rol die vraagt om vaardigheden als het kunnen waarnemen van een enorm pallet aan projectverschijnselen, het beoordelen welke betekenis ze hebben voor het projectverloop en het tijdig en effectief kunnen overdragen van bevindingen. Dat alles met oog voor het meetbare én het merkbare. Omdat weten meer is dan meten.